Auch in 2024 geht es für Dich darum, deine Mitarbeiter zu entwickeln. Damit das noch viel besser gelingt, reden wir heute über das Thema Lernziele formulieren.

Ich erlebe es in meinen Trainings immer wieder, dass dort Führungskräfte sitzen, die gesagt bekommen haben, dass das Training eine gute Maßnahme für sie sei. Ich freue mich natürlich über Jede und Jeden, die Lust haben etwas zu lernen, doch oftmals sind es genau die Teilnehmer, die entweder nichts von so einem Training halten – Ganz schlecht – oder so konkrete Herausforderungen haben, die man in einem Training nur bedingt besprechen kann.

Dieser Zustand beschreibt ein Phänomen, das ich gerne als Führungsfehler bezeichne und sehr häufig in der 1:1 Kommunikation zwischen dir als Führungskraft und deinem Mitarbeiter auftritt. Und zwar der Hang dazu, Maßnahmen vorzuschlagen, ohne ein konkretes Lernziel zu formulieren.

Mach ein Training, Mach ein Coaching, besuch das Seminar, lies das Buch usw usw. Nicht falsch verstehen. Das sind alles für sich gesehen, gute Maßnahmen. Die Frage ist aber, ist es die richtige Maßnahme für deinen Mitarbeiter. Du brauchst also eine Bedarfsanalyse, welche Entwicklung hier eigentlich erfolgen soll. Lässt Du einen solchen Schritt aus, Lernen am Ende alle das Gleiche bzw. das, was durch die Maßnahmen vermittelt wird.

Lernziele formulieren – Entwicklungsbedarfe feststellen

In vielen Teams und Abteilungen ist das mit der Bedarfsermittlung ja so eine Sache. Da ist Personalentwicklung eher ein Wünsch-dir-was oder ein Bauchladen mit unzähligen Möglichkeiten, aus denen man sich willkürlich bedienen kann. Und wenn das nicht hilft, haben wir ja noch ein Standardtraining (Projektmanagement oder Kommunikation): Das hilft immer.

Grundsätzlich solltest du den Bedarf grob spezifizieren. Also möchtest du lieber Defizite deiner Mitarbeiter abbauen oder sie Nach vorne bringen? Gibt es strategische Ziele, zu denen Kompetenzen neu aufgebaut werden müssen oder drückt der Schuh aktuell? Willst du Motivation steigern oder soll Wissen aufgebaut werden?

Bei der Ermittlung des Bedarfes geht es um die Beantwortung der Kernfrage: In welchen „relevanten Situationen“ muss der Mitarbeiter welches Verhalten zeigen, um seine Aufgaben erfolgreich zu erfüllen?

Der Vertriebsmitarbeiter hat Kundenkontakt und muss diesen aufbauen und pflegen, er führt Verhandlungen und braucht dafür nicht nur fachliches Know-How, sondern auch Verhandlungsgeschick. Außerdem bearbeitet dieser Mitarbeiter Reklamationen und muss dafür ein bestimmtes Kommunikationsverhalten zeigen, unabhängig davon wie überzeugt die Person von der Reklamation ist.

Du merkst an diesem Beispiel, dass es erstens viele verschiedene relevante Situationen gibt und es nicht darauf ankommt, jede noch so erdenkliche Situation zu betrachten. Du hörst aber auch, dass das Verhalten, das die Person zeigen soll, unterschiedliche Ebenen hat. Es gibt die Ebenen Wissen, was zu tun ist, Können, was zu tun ist und Wollen, was zu tun ist.

Vier Lernziele sind typisch

Und daraus ergeben sich drei typische Lernziele

• Kognitive Lernziele: Hier geht es um relevante Sach- bzw. Fachkenntnis im Beruf (z. B. typische Sicherheitsmängel an meiner Anlage in der Produktion oder für den Vertriebler – typische Urteilsfehler in Verhandlungen)
• Instrumentelle Lernziele: Erlernen von Handlungsabläufen (z. B. Bedienung eines Werkzeugs, Eröffnung eines Mitarbeitergesprächs); Automatisierung von Handlungsabläufen: Entwicklung einer flüssigen und stabilen Ausführungsweise, die keiner bewussten Steuerung mehr bedarf
• Affektive Lernziele: Erwerb von Einstellungen/Werthaltungen (z. B. Kundenorientierung; Wertschätzung von Teamarbeit), Erwerb motivationaler Dispositionen (z. B. Selbstwirksamkeit; die Bereitschaft, sich anspruchsvolle Ziele zu setzen).

Eben habe ich erwähnt, warum Lernziele wichtig sind, nämlich aus dem Grund, dass nicht jeder das Gleiche lernen soll. Aber es gibt auch gute Gründe, die in der Person liegen, dass man sich stärker mit Lernzielen auseinandersetzt.

Als Mitarbeiter habe ich ja nicht immer einen gefüllten Werkzeugkoffer und schon gar nicht immer das Bewusstsein, dass ich etwas zu lernen habe. Wie ein kleines Baby lebe ich in einer unbewussten Inkompetenz und weiß gar nicht, was alles möglich ist. Mit etwas mehr Erfahrung steige ich dann in die bewusste Lernkompetenz auf und merke, dass es Themen gibt, in denen ich etwas lernen kann. Bleibt aber die Frage: Warum soll ich mich ändern? Das ist ein sog. Heikler Lernpunkt. Ist die Bereitschaft nicht da, wird keine PE-Maßnahme verfangen.

Hand in Hand damit geht das Thema, dass ich gar nicht erkenne, dass es einen Änderungsbedarf gibt. Das ist zum Beispiel eine Führungskraft, die nicht versteht, warum die junge Generation andere Ansprüche an Arbeit haben und eine wertschätzende Ansprache wünscht. Stelle ich als Mitarbeiter dann noch fest, dass das neue Verhalten – also z. B: aktives Zuhören im Mitarbeitergespräch – anstrengend oder subjektiv einfach schlechter ist, dann verstärkt das die Änderungsresistenz und es wird ein richtiger Kraftakt diesen Mitarbeiter zu entwickeln.

Und zu guter Letzt muss man verstehen, dass eine Veränderung einfach Zeit braucht. Will ich zu Beginn gar nicht wahrnehmen, dass ich etwas verändern muss, wird zunächst der Zorn größer, bis man versucht Schlupflöcher und Ausnahmen auszuhandeln, damit man das neue Verhalten nicht zeigen muss. Nur um zum Schluss resigniert einfach das zu tun, was verlangt wird und danach sogar zustimmt, dass die Veränderung sinnvoll ist. Und das ist gerade bei Einstellungsthemen ein wichtiges Problem, dass man beachten sollte.

Du kannst dich ja selbst mal fragen, wie schnell bzw. einfach es für dich ist, eine Einstellung zu ändern. Dazu könntest du ja mal schauen, inwiefern du immernoch an deinen Neujahrsvorsätzen arbeitest.

Lernziele formulieren: PE ist mehr als nur Training

Jetzt kommt noch ein Aspekt zum Tragen, der bei der Personalentwicklung immer wieder vergessen wird und zwar die Tatsache, dass Veränderungen nicht immer nur stetig bergauf gehen. Vielleicht bist du eine neue Führungskraft und hast eventuell schon ein Training besucht. Dann wirst du gemerkt haben, dass du die ein oder andere Technik anwenden kannst und möchtest. Allerdings kommt es immer wieder zu Rückschlägen: Mal willst du etwas nicht umsetzen, mal kannst du etwas nicht umsetzen. Mal hast du einen schlechten Tag oder einfach nur viel zu viel um die Ohren, um auch noch besser zu führen.

Es wäre also ziemlich fatal zu glauben, dass ein Training ausreicht, um dich oder deine MA fit für die eben genannten relevanten Situationen zu machen. Und Personalentwicklung ist so viel mehr als bloß ein Training.

Es gibt:

• Beratungs- und betreuungsorientierte Ansätze: Kompetenzentwicklung durch Förderung von Problemlöse- und Selbstreflexionsprozessen à der einzelne Mitarbeiter wird individuell unterstützt bei der Bewältigung konkreter Herausforderungen und im beruflichen Entwicklungsprozess ( Coaching, Mentoring, kollegiale Beratung, Mitarbeitergespräche, 360-Grad-Feedback)
• Arbeitsintegrierte Ansätze: Kompetenzerwerb wird indirekt über die Gestaltung der Arbeitsaufgaben und der Arbeitsumgebungen realisiert (Job-Enrichment, Aufgabenwechsel, motivationsförderliche Gestaltung)
• Trainingsorientierte Ansätze: Kompetenzentwicklung durch Instruktion, d.h. durch gezieltes Vermitteln eines organisationsseitig erwünschten Verhaltens à in Gruppen, die allein für Zwecke des Trainings gebildet werden, erwerben Mitarbeiter diverse überfachliche Qualifikationen
• Problemzentrierte, computerbasierte Ansätze: Lernende erwerben Kenntnisse, Fertigkeiten und Einstellungen durch eine relativ selbstständige Bearbeitung realer oder realitätsnaher Probleme (Aufgaben, Projekte; E-Learning)
• Teamorientierte Ansätze: Optimierung der Kommunikation und Kooperation innerhalb realer Arbeitsgruppen; zugleich werden individuelle (insbesondere soziale und methodische) Kompetenzen entwickelt (Teamentwicklung, Outdoortraining)

Und hier macht ein guter Mix den Erfolg aus. Mit Hilfe von Mitarbeitergesprächen lässt sich das ganz gut planen. Oftmals sind diese Gespräche an Leistungsbeurteilungen oder Potenzialbeurteilungen gekoppelt. Während die Leistungsbeurteilung eher in die Vergangenheit schaut, guckt man in der Potenzialbeurteilung nach vorne und trifft eine Einschätzung, inwiefern der Mitarbeiter in der Lage ist, zukünftige (höherwertige) Aufgaben zu bewältigen.

Mit beiden Instrumenten lässt sich gut feststellen, woran gearbeitet werden muss. Also nutze das nächste Mitarbeitergespräch dafür, eher Lernziele zu formulieren, damit du einzelne und mehrere Maßnahmen in dieses Ziel packen kannst und so deine Mitarbeiter optimal entwickelst.